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不堪重负中小供应商纷纷逃离家乐福

2019-07-14 00:29:34来源:励志吧0次阅读

不堪重负 中小供应商纷纷“逃离”家乐福

作为最早进入中国内地的大型零售商,截至2011年,家乐福在中国内地的经营时间已长达16年之久。可以说它培养了中国消费者大型卖场的购物习惯——对于一间新开的大卖场,人们会习惯地将其与家乐福进行比较,比如门店环境、商品品类、促销方式,甚至是结账速度等。但就是这样一家标杆型企业,近期却遭遇了空前的危机:零供矛盾、劳资问题、价格欺诈……种种负面消息将家乐福中国推上风口浪尖。在2011年的春天里,家乐福到底发生了什么?

2011年2月8日晚8点,位于北京石景山万达广场的家乐福灯火通明。尽管春节假期已近尾声,但络绎不绝的顾客依然将节日销售推向高潮:店内“年货大街”的主题促销吸引大量顾客;一些酒水、饮料等产品因需求量过大以至于出现货架的暂时空位。

不过,眼下的一派繁荣难掩家乐福内在的隐忧。调查发现,就在康师傅、中粮集团、九三油脂等生产商公开指责家乐福收费过高之时,更多的中小供应商选择了低调退场,它们有的与家乐福合作将近十年,有的甚至是家乐福进入中国以来第一批合作伙伴。

家乐福逐年递增的通道费用以及合作过程中隐藏的潜规则使得这些供应商意识到,与家乐福合作已经无利可图,甚至是赔钱赚吆喝。迫不得已,他们只能选择退出家乐福这个它们曾经削尖脑袋都想进入的商超渠道。

采购、收货、订货员 考验供货商的“三重门”

北京东颐食品有限公司董事长陶颐正为春节的销售工作忙得不可开交,她密切关注东颐产品在北京各大卖场的销售情况。与家乐福“绝缘”近一年时间,陶颐依然认为,当初退出家乐福是正确的选择。

2010年5月,北京东颐食品有限公司收到家乐福结算的最后一笔货款,从此以后,东颐食品的商品不在家乐福门店进行销售。

成立于1997年的东颐食品是一家以乌冬面、冷面、煎饼、年糕等面点产品为主的北京老字号食品加工企业。在北京及周边市场,东颐食品占据同类产品的半壁江山,除家乐福以外,东颐食品还供应京客隆、美廉美、物美、沃尔玛以及大润发等主流商超渠道。

东颐食品与家乐福的关系用“纠结”一词形容再恰当不过。逐年增长的通道费用和频频遭遇的管理潜规则,已经大大超出了东颐食品所能承受的范围,不得已,曾经于2005年退出家乐福的东颐食品在2007年重返家乐福后,最终又选择了在2010年与其彻底分手。

“家乐福要求我们给它的返点每年都会增长,2008年是12个点,2009年是13.5个点,而2010年一下子增长到了22个点。这个条件我们根本做不下去。”陶颐说。所谓返点是指零售商向供应商收取的占销售额一定比例的费用。比如,上述12个点就是供应商要向零售商缴纳销售额12%的现金。

事实上,这并非东颐食品第一次“逃离”家乐福。早在2005年,东颐食品与家乐福亦上演过类似的情景剧。不同的是,当时东颐食品告别家乐福的理由是,家乐福系统内的潜规则令其难以适应。

东颐食品于2000年进入家乐福。“与家乐福合作的任何一个环节都有可能出现问题,甚至像保安、收货员这样的角色也给我们带来很大的困难。”陶颐表示。

门店负责验收商品的收货员这个看似不起眼的角色往往具有很大的权力,他可以决定先验收那一家厂家的商品。“给家乐福门店配送商品往往要排好几个小时的队,我们的商品有些是需要冷藏的,等待时间过久会影响到商品的质量。”陶颐说。在这种情况下,供应商为了自己的商品能够尽快验收,往往要花钱对零售商负责商品验收的相关部门进行“公关”。

订货员也是供货商进入家乐福时需要“打点”的关键角色。 “理论上讲,订货员向供应商订货是他职责所在,但由于家乐福同类供货商很多,供应商只有向负责订货的相关人员额外付费,他们才会给你下订单。”然而陶颐告诉本报,即便是遵守了潜规则,给对方的相关人员交了钱,也不见得能收到好的效果。“家乐福同类商品有很多供应商,谁给的钱多就给谁订单。”

事实上,家乐福内部设有投诉,供应商可以投诉违纪的家乐福员工。东颐食品曾经对上述订货员进行过投诉,家乐福撤换了该订货员并且指派了一个新的订货员。不过,情况并没有因此而好转,陶颐说:“家乐福订货员基本上是来回换,这个店做不下去了就被派到另一个店,新来的订货员不一定比上一个好。”

不仅如此,在家乐福内部,还有很多额外的收费。比如新店赞助费和新开门店条码费。据陶颐透露,在家乐福每开一家新门店,供应商都需要向其缴纳1万元的新店赞助费,以及1500元/条的条码费。而由于零售商防损不到位导致商品在卖场损坏、遗失等问题,其造成的商品损耗同样也需要供货商来补。

东颐食品发给本报的资料显示,与家乐福第二次合作(2007年12月~2009年12)以来,每月给店里主管过节和订货好处费累计8.2万元;家乐福新店赞助费7万元;因家乐福库存盘点亏损,东颐食品共为家乐福补货金额约3万元。再加上返点、合同续签费、促销费等各项费用共计约77万元,而在家乐福总共销售额约为207万元,费用占到销售额三分之一以上。

对于东颐食品反映的上述问题,家乐福书面回应本报称,公司设立了家乐福道德,规范公司人员的职业道德行为,坚决打击为谋取个人私立而损害供应商利益的不当行为。家乐福还设立了专门团队,调查处理公司管理人员和员工在工作中的不规范行为,予以及时纠正,如果有违反职业道德,一经查实,予以严厉处罚;如有违法行为,移交司法机关处理。

不堪重负 供应商纷纷出逃

几乎是同样的时间、同样的理由,2009年底,家乐福的首批供应商之一,双方合作15年之久的北京金鱼科技有限公司(以下简称北京金鱼)最终选择离开了家乐福。

“家乐福要求我们在原来供货价的基础上再让出22个点,这一点我们不能接受。”北京金鱼科技有限公司相关负责人告诉本报。作为中国知名洗涤用品品牌,北京金鱼在消费者心目中拥有的地位颇高。1995年,家乐福在北京开了第一家店——国展店。出于看好北京金鱼在国内市场的品牌知名度,家乐福与北京金鱼展开了合作谈判。而该负责人作为北京金鱼的代表参与了当时的谈判。

“当家乐福在北京有5家店的时候,金鱼产品在家乐福内的销售额一年约300多万元,而家乐福增加到9家店时,金鱼的销售额却下降到了100多万元,然而相关的费用却增加了。”该负责人说。

以2008年~2009年为例,北京金鱼一共商订了十期海报、七期堆头的促销费用,但遇到比较好的促销节日还总是排不上。该负责人认为,这是由于家乐福答应供应商太多了,但门店的促销资源和场地是有限的。

尽管促销并不能如愿,但家乐福的扣款却毫不含糊。“家乐福财务系统每一个月就会对促销费用进行扣款,而从不过问是否进行了促销,效果如何?” 该负责人表示。

据其估算,在家乐福销售商品,各种费用累加起来最高的时候要占据销售额60%~70%的比例。“这种情况下,作为利润微薄的日常消费品,我们在家乐福是赔钱的。” 该负责人告诉。

此前康师傅、中粮集团、九三油脂等供应商亦爆出与家乐福合作过程中存在摩擦。 “对于一些实力相对弱小的供应商,与家乐福合作一旦发生纠纷,往往最后血本无归。”中国供应商联盟秘书长白雪原告诉本报。

对于供应商扣点和收费情况,家乐福表示:“合作共赢”是家乐福与广大供应商合作的目标和原则。目前,家乐福已经与2万多个供应商建立了合作,绝大多数供应商对与家乐福的合作表示满意,其中不少合作伙伴都获得了长足的发展。在相关供应商费用方面,我们会和供应商按照合同约定进行,也会根据成本情况做出相应调整。家乐福直采供应商,宁诚立志果蔬专业合作社表示:“2010年家乐福从我们这里采购金额就达520.7万元,费用也一直保持稳定,没有增长。我们和家乐福一直保持着友好的合作关系,希望双方能够实现长期供应的发展。”

CCU难当大任 家乐福改良成效不足

除频频爆发的零供矛盾之外,从经营层面来看,刚刚过去的一年对家乐福来说亦是颇多坎坷。这一年,中国家乐福销售额被业界黑马大润发所超越,从而跌落销售冠军的宝座,而其在海外的发展亦不甚理想,相继退出意大利南部、比利时、日本等市场。人们开始猜测,这位“中国零售业教父”是否遇到了经营的转折点,导致往日风光不再?

家乐福2006年以前实行“店长负责制”的放权式管理,门店的规范化和标准化较沃尔玛等集权管理模式而言有所不足,然而,这种放权式管理极大激励了店长的积极性,能最大限度调动资源,在营销、陈列、卖场管理方面进行不断创新,员工的积极性也非常高。不过,在王燕看来,家乐福这一灵活的优势在2008年以后逐渐消失。

中国连锁经营协会公布的数据显示,2007年、2008年、2009年3年时间,家乐福的销售额增幅分别为24%、14.1%、8.2%,呈下滑趋势。

家乐福前员工王原(化名)告诉,这一切与家乐福的“收权运动”不无关系。王原在家乐福门店服务10年之久,曾在家乐福门店担任处长。据他介绍,家乐福CCU(城市采购中心)于2006年成立,成立的目的是收回店长过大的权力,强化总部对门店的管理。“其成立以来,将门店的商品采购订货、海报谈判以及商品陈列都回收到了区域总部,门店的权力被压缩到了前所未有的地步。”

收权后的家乐福虽然适当控制了系统内的腐败问题,但公司也因此失去了此前的灵活性和战斗力。“由于中国土地广袤,即便是同一区域,每个商圈的消费差异性巨大,统一促销根本无法应对不同的市场差异性。”王原说。

而在CCU成立之后,门店人员的配置也发生了巨大的变化。以前门店的一个处平均有15个员工,现在平均只有6个。人员减少了,工作量相对变大了,但人员工资却没有上调。王原表示:“2008年以前,一个店长的平均年薪为30万元左右,而如今新提拔的店长年薪只有十几万元。”而不对等的权力和也使得家乐福门店人心浮动,据不完全统计,从2009年12月至2010年5月半年时间里,共有5位店长离职,这被业内解读为“收权后遗症”。

更重要的是,CCU的设立还意味着利益的重新划分。

对于家乐福这样以依靠收取供应商费用为主要盈利方式的零售企业来说,2008年以来,商品引进、海报谈判、堆头摆放以及商品陈列位置确定等“颇具有油水”,也是商业贿赂、潜规则等易发生的环节,均从门店决定转由CCU来决定。对此,家乐福官方回复表示,设立以城市为单位的CCU后,门店原有的采购、促销、费用谈判权都集中到CCU,由CCU统一负责当地的供应链管理。这一举措在很大程度上遏制了门店商业贿赂现象的发生。

不过,家乐福内部人士则表示,家乐福总部与门店之间也存在博弈的过程。“在以前,有时候总部谈下的促销很可能到门店就不会被执行,成立CCU的目的之一在于监督总部政策的执行情况,”该员工表示,“不过,作为‘区域总部’,CCU最大的风险就是脱离一线市场,存在人浮于事的情况。”

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